Hva har Åge, Nils Arne og Gustav til felles?

Deltok på et interessant foredrag i dag tidlig hvor Otto Ulseth med sin sedvanlige lette og friske presentasjonsmåte fortalte om fellesnevnere når det gjelder lederskap hos disse tre gutta! Ingen hvem som helst disse tre, hverken for oss Trøndere eller andre i landet med interesse for lederskap!

Drivkraften, det vi liker å kalle“passion”, krav til seg selv og andre, oppmerksomheten overfor andre og tydelige budskap er noen stikkord, På ulike arenaer, som fotball, fiskeoppdrett og musikk, gjelder de samme regler for godt lederskap.

Er det talentet, det medfødte eller er det tilegnede ferdigheter som gjør disse tre så suksessrike?

Ja begge deler, spør du meg! Fordi, som Otto sa og som jeg er helt enig i, vi mennesker er gode på noe, men ikke alt. De dyktigste av oss er også de som er tydelige på hva de ikke kan. Da velger de sine nærmeste medarbeidere blandt de som kan komplettere egne talenter og ferdigheter. Altså etter modellen; “Komplementære team”

Åge, Nils Arne og Gustav er gutter som er kompetente ledere; De har talent for lederskap, det er medfødt. Gjennom å tilegne seg kunnskap (og erfaring) utvikles ferdigheter. Men det er mer å si om dette også: Den drivkraften de i tillegg har, gir dem en enorm gjennomføringskraft.

Hva kan vi lære; Jo, vår kompetanse er et produkt og våre egenskaper, hva vi lærer og vår vilje til å lykkes! Og det kan alle gjøre noe med for sin egen del!

Solskjær og Manchester med 6 strake seire

Det er vel ikke hvem som helst som er i spillerstallen til Manchester U. Det er vel uomtvistelig at laget består av karer med talent for fotball. Altså har ikke Solskjær og laget de mest krevende forutsetninger for å lykkes!

Men Solskjær har så langt lykkes med noe!

Det Solskjær driver med er hentet rett ut av læreboka for god ledelse. Og mer presist, rett fra boka om hvordan øke kompetansen hos mennesker.

La oss se på hvilken kompetanse Pogba og gjengen kan ha. De er udiskutabelt blant de mest talentfulle spillere i verden, de har sikkert utviklet meget god forståelse for spillet og de har trent mye. De beste er også de som har størst talent for å trene!

Ingen ting av dette har Solskjær rukket å gjøre noe med! Sikkert ikke nødvendig heller så langt Det han har gjort er likevel noe av det aller viktigste som har med vår kompetanse å gjøre, nemlig viljen vi har til å utnytte vårt talent og vår kunnskap.

Altså, det hjelper ikke med talent og kunnskap hvis ikke viljen til å ta det ut er til stede.

I garderoben på Old Traford var det, når Solskjær kom inn, ikke særlig god stemning. Det han antakelig har gjort er å ha sørget for at Pogba og Co har fått igjen lysten til å vinne.

Slik er det over alt i arbeidslivet. Godt lederskap er å gi folk lysten til å lykkes i jobben sin.

«Kunnskap og talent er noe vi har, men kompetanse er det vi gjør!» Derfor er viljen helt avgjørende for vår kompetanse.

Så får vi håpe at Solskjær etter hvert også lykkes med alt det andre som er nødvendig for at Manchester igjen skal bli et storlag!

Endring er normalen - om kontor, kultur og kompetanse

Statsbygg innledet årets konferanse med å understreke at bygg og rom er et hjelpemiddel, et verktøy for å oppnå noe. Statsbygg har fokus på dette og er tydelige på at kontorendring også kan være organisasjonsendring. Nikolaisen var også tydelig på at diskusjonen om cellekontor eller åpent landskap er et "sidespor. Vi er ikke der lenger", sier han.

Tankevekker en: Kun halvparten av oss er på kontorplassen vår samtidig. I noen organisasjoner er det et "belegg" på under 50%. Er det sløsing med penger å la så mye kontorplass stå tom?

Tankevekker to: Medvirkning i arbeidsplassutforming er ikke å bare å fremme egne behov, men også å kunne se virksomhetens samlede behov! 

Elisabeth Paus i IARK kunne dokumentere en økning på 20% i opplevd produktivitetsøkning hos medarbeidere etter etablering av ny aktivitetsbasert kontorløsning i flere konkrete prosjekter.

Flere foredragsholdere trakk frem betydningen av det tverrfaglige samarbeidet mellom prosessrådgiver og interiørarkitekt. Konferansen viste tydelig at faget arbeidsplass rådgiving har funnet sin rolle når kontor skal utvikles.

Gode prosjekter blir til i det tverrfaglige samspillet mellom arbeidsplassrådgiveren og interiørarkitekten.

Ha en fin førjulstid!

statsbygg.JPG

Gjør åpne kontorlandskap deg virkelig 440% bedre?

Hei Kjersti Knudssøn
Tillater meg noen kommentarer i etterkant av Brennpunkt i går.
Først kort om mine forutsetninger for å mene noe om dette. Jeg er utdannet økonom. Tok i 2004 er bachelorgrad i organisasjonspsykologi. Jeg har siden begynnelsen av 2000 tallet jobbet med å utvikle kontorløsninger for kunder, med smått og stort har jeg gjennomført vel 50 prosjekter. Vårt selskap har også foretatt undersøkelser om brukertilfredshet i det som på midten av 2000-tallet het åpen kontorløsning.


Det finnes definitivt alt for mange dårlige kontorløsninger rundt om i Norge, svært mange dårlige løsninger basert på cellekontor og det som for 10-15 år siden altså ble kalt åpen kontorløsning. Bruk av begrepet kontorlandskap med referanse til 1970 tallet er nok ikke relevant i denne sammenheng. Kontorlandskap er noe helt annet enn det vi snakker om i dag. Når vi skal forsøke å belyse  fordeler og ulemper med  dagens aktivitetsbaserte kontorløsninger er heller ikke sammenligning med kontorløsninger basert på cellekontor noe godt utgangspunkt.


Valg av kontorløsning ikke er noe en gjør hver dag. Det er Niagara et godt eksempel på. Å utvikle det fremtidige kontoret er en svært krevende prosess. Skillelinjene går ikke lenger mellom cellekontor og ABW/åpen kontorløsning. Det dreier seg om hvor godt planlagt den fremtidige kontorløsningen er og hvor god prosess som gjennomføres. Et kontorutviklingsprosjekt forutsetter at hele organisasjonen deltar i prosessen og opplever nytten av resultatet av den. Hele dette arbeidet som omfatter målbilder, valg av beslutningsprosess og omfang av medarbeiderdelaktighet kaller vi i dag for ”arbeidsplasstrategiprosess”. Det virket tydelig for meg underveis i programmet at det ikke har vært gode nok prosesser hverken hos Høgskolen i Bergen eller i  regjeringskvartalet. En svært viktig ting som jeg tror det har vært syndet mot er følgende: Det er ledelsens ansvar å forsikre seg om at alle delaktige i en slik prosess er inneforstått med omfanget av sin delaktighet og hvordan beslutninger fattes. Hva betyr det å være delaktig!


Begrepet arbeidsplasstrategi forteller altså at dette er en beslutning som fattes av øverste ledelse i virksomheten. Jeg blir overrasket når rektor Tham ved Høgskolen i Malmø sier det hun sier. Hun sa noe slikt; ”Jeg var skeptisk til disse løsningene da jeg ble ansatt”. Det er ikke bra at øverste leder som har som ansvar å gjennomføres strategier som er lagt, sier slikt. Kanskje skulle hun ikke vært ansatt?


Utvikling av kontorløsninger dreier seg ikke om å plassere ut bord, stoler og sofaer. Det dreier seg om så mye mer den det. Det dreier seg om å finne ut hva som motiverer oss, hvordan vi ønsker å kommunisere med kollegaene våre, bli sett av leder og ikke minst kollegaer, daglige tilbakemeldinger, hvordan hente det indre gullet ut. Det som er samhandling i praksis, men som vi har svært vanskelig for å sette ord på. En mellomleder sa en gang: ”Min oppgave er å få gruppa til å tenke på tvers!” Det er det det dreier seg om. Dette perspektivet savnet i i gårdagens Brennpunkt.


En god kontorløsning skal være et verktøy for å utøve lederskap. I Brennpunkt ble ikke dette team nevnt. En kontoløsning fungere ikke om ikke ledelsen forstår at kontoret i tillegg til det fysiske rom også er menneskene i det og kulturen i dem. Undersøkelser og medarbeiderintervju forteller at anerkjennelse fra kolleger og fra leder, å kunne lykkes sammen med andre og å utvikle egen kompetanse, er viktig for oss. Svaret på disse behovene er kontorløsninger som utvikler seg i retning av samhandlingsarenaer. Dette skjer best med moderne lederskap som bygger på begreper som ”transformasjonsledelse, kunnskapsledelse og lærende organisasjon”. Disse begrepene beskriver den form for ledelse som svarer best på de behov for lederskap som kontoransatte har i 2018.

Om kontorløsningen bli en aktivitetsbasert kontorløsning er mulig, men løsningen er definitivt ikke tradisjonelle cellekontor.

 

Samspillet mellom rommet og menneskele i det

Arkitekturpsykologi er fortsatt et ganske nytt og for de fleste et ukjent fagområde i Norge. Det burde det ikke være! Arkitekturpsykologi handler om hvordan vi påvirkes av og bruker rommene vi er i, samspillet mellom oss og rommene som omgir våre liv.

Hva vi gjør på kjøkkenet og hva gjør vi på stua? Hva gjør vi i kaffebaren og hvordan utnytter vi kontorets alle soner og rom? Rom lages for å bringe folk sammen. Rom utformes ulikt fordi rommet forsøker å bidra til en opplevelse og samtidig legge til rette for en ønsket eller forventet atferd. Rom henter frem følelser i oss og gir retning for vår aktivitet.

For ofte tegner arkitektene sine løsninger ut fra egne antakelser og på rent estetisk grunnlag uten å forholde seg til psykologiske konsekvenser. Når det er sagt er det nå en økende nysgjerrighet på psykologisk kompetanse blant mange arkitekter.

I kontorutviklingsprosjekter skal brukerens behov ivaretas gjennom et romprogram som sikrer at man har de rette rom og funksjoner. Men hvordan vurdere man konsekvenser for sosiale relasjoner, følelser, trivsel og produktivitet? Blir dette overlatt til tilfeldighetene? I kravspesifikasjonen, forløperen til romprogrammet, bør organisasjonspsykologen derfor ha en tydelig rolle.

Hos arkitekter og eiendomsutviklere er det nå en økende bevissthet om viktigheten av organisasjonspsykologens rolle i prosessen frem mot en kontorløsning som ivaretar og legger til rette for samspillet mellom oss. I praksis betyr det at gode kontorløsninger i fremtiden blir et resultat av at en jobber tverrfaglig i team med organisasjonspsykolog og arkitekt for å finne løsninger som er tilpasset bedriften.

I dag er begrepet arbeidsplassrådgiver i ferd med å få fotfeste hos virksomheter som skal utvikle sin nye kontorløsning. Arbeidsplassrådgiverens rolle er å kartlegge og utvikle organisasjonens kjerneprosesser som bl a samhandlingskultur, møtekultur og arbeidsmåter. Etterspørselen etter slik prosessveiledning er stigende og det er viktig for fremtidige kontorutviklingsprosjekter.

Referanse: Oddvar Skjæveland, arkitekturpsykolog og ledende fagperson innen miljøpsykologi

Hire for attitude, train for skills!

Kunnskap er overvurdert og holdninger er undervurdert!

Linda Lai; Professor ved Inst. for ledelse og organisasjon ved BI sier: Så mange som opp mot 40% av alle medarbeidere får ikke brukt sin jobbrelevante kompetanse godt nok! Kunnskap er ikke nok, men må kombineres med viljen til å lykkes.

Tre ting er avgjørende for holdninger; Mestringstro, indre motivasjon og samhandlingsvilje. Holdning påvirker sterkt viljen til å prestere. Fokuser like mye på holdninger som kunnskaper og ferdigheter, sier Linda Lai

Altså består kompetanse av kunnskap, ferdigheter og i tillegg viljen til å prestere. Jeg pleier å si at kunnskap er det vi har og kompetanse er det vi gjør.

Dersom en medarbeider er umotivert av ulike grunner, hjelper det lite hva vedkommende kan eller hvilke ferdigheter som er utviklet, når viljen til å levere ikke er tilstede.

Forskning viser at når ledelsen legger til rette for å gi ansatte rom for egne beslutninger, kreativitet og initiativ, indre motivasjon bestemt av tilbakemelding og eierskap i jobbsammenheng så er det tre forutsetninger som har sterkt fokus når en skal moblilsere komptanse i organisasjonen.

I en undersøkelse Mouversi as har gjort sier 76% at det å lykkes sammen med andre er svært viktig for å være motivert for å gjøre en god jobb. I samme undersøkelse sier 73% ser at tilbakemeling fra kolleger er en svært viktig motivasjonsfaktor.

Virksomheter som tar dette på alvor når de skal utvikle sin neste kontorløsning, vil oppleve at organisasjonens gjennomføringskraft øker i betydelig grad.

 

 

Å få gruppa til å tenke på tvers

Et godt uttrykk som vi fanget opp i et tidligere kontorutviklingsprosjekt!

Jeg tolker det som et uttrykk for god samhandling fra en teamleder som har opplevd hvor viktig det er at teamet vedsetter teammedlemmenes ulike ferdigheter.

I våre medarbeiderundersøkelser sier tre av fire at dette er viktig eller svært viktig for å kunne samhandle godt.

Samhandling er samarbeid hvor vi i tillegg gjøre hverandre gode! (Levin, Morten; Rolfsen, Monica. (2015) Arbeid i team: Læring og utvikling i team)

To av tre mener at prosjektrom er en god eller svært god arena for kompetanseutvikling.

For oss som utvikler kontorløsninger blir utfordringen å definere riktige rom og soner som skal legge til rette for god samhandling og kompetanseutvikling.

Med vennlig hilsen
Henrik Carstens

 

Brukermedvirkning eller brukerforvikling?

I Morgenbladet nr 49 9-15 desember uttrykker Bjørn Halvorsen frustrasjon over hvordan planleggingen av de nye arbeidsplassene i det nye regjeringskvartalet har forløpet frem til etablering av programmet for kontorkonsept som nå er ute til høring. Særlig fremhever han opplevelsen av å ikke bli hørt som representant for brukerne. Interiørarkitekt Mari Skogland nikker gjenkjennende til kritikken, men stiller indirekte spørsmål ved brukermedvirkningsprosessenes relevans slik de gjennomføres for tiden.

Brukerne av kontorløsningene er ofte spesialister på hvordan de best løser arbeidsoppgavene sine i dagens situasjon. Deres referanser for hvordan deres arbeidsplass best organiseres springer ut av tidligere erfaringer de har gjort seg, og preferanser for kjente og utprøvde løsninger. Dersom hensikten med brukermedvirkningen og målsettingen med arbeidet i utviklingsarbeidet er uklare, forblir dagens erfaringer styrende både for hvilke problemstillinger som undersøkes, og nivået på beslutninger som vedtas. Fokus på problemstillingene blir gjerne svært nærsynte, og problemstillinger som dominerer arbeidet handler stort sett om ergonomiske tilpassinger av arbeidsbord og stoler, og behovet for å skjerme seg selv mot sine kollegaers annerledeshet og uvaner.

«Det er en forestilling om at arbeidsplassutformingen skal styre måten å jobbe på, i stedet for å ta utgangspunkt i hvordan vi jobber» sier Bjørn Halvorsen. Noen av oss er typiske teamarbeidere eller nettverksbyggere andre foretrekker å jobbe i fred og ro og kalles ofte for utredere.

I en omstillingsprosess i organisasjonen behøves et fremtidsblikk for å kunne forutse hvordan rammene rundt arbeidssituasjonen skal legges til rette for at de opplever en optimal arbeidshverdag. Økt samhandling er ofte en ønsket effekt av f eks «aktivtetsbaserte kontorløsninger». Men det nok å overvurdere den fysiske kontorløsningen om en tror at den alene vil endre på arbeidsmåten.

Vi skal samhandle, men hvordan gjør vi det? Det er nødvendig med et bredt utvalg av virkemidler for å innfri forventningen om økt eller bedre samhandling. Selvsagt er de fysiske løsninger avgjørende, men i tillegg trengs det ofte metoder for å endre på måten vi deler kunnskap og løser oppgaver på. Vi skal heller ikke undervurdere betydningen av å bruke begreper ord og uttrykk som bedre beskriver soner og rom som enn f eks cellekontor og sosial sone.

En god brukermedvirkingprosess må beskrive og forelå løsninger på et bredere spekter av definerte problemstillinger eller utfordringer enn bare den fysiske løsningen.

Hva kan gå galt slik at det blir brukerforviklinger i stedet for en prosess med god brukermedvirkning? Utydelige rammer og uavklarte gjensidige forventninger kan gi seg uttrykk i «å ikke bli hørt», «mangel på medbestemmelse»,  ofte uriktige beskrivelser av antatte negative konsekvenser for ansatte og arbeidsmiljø og virksomheten. Det er nødvendig med respekt for den usikkerhet som brukere kan ha. En god prosess er krevende og nødvendig. Arkitekter som er inne i kontorprosjekter må definere, forstå og ta de utfordringer som kreves for å skape en god brukerproesess.

For at brukermedvirkningsprosesser skal bidra konstruktivt i en endringsprosess må premissene for og rammene for prosessen være definert og omforent før oppstart, altså avklare forventninger til hva som skal være resultatet av medvirkningen. Brukere må oppleve at de er en del av en forutsigbar beslutningsprosess hvor de kan oppleve trygghet rundt problemstillinger og beslutninger de bidrar til å utvikle, og foreslår løsninger til.

Ledelsens ansvar er å skape den forutsigbarhet som må prege en god brukermedvirkningsprosess. Det innebærer å avklare omfanget av brukernes medvirkning, hvilke premisser som gjelder, hvem som tar hvilke beslutninger og hva som skal besluttes i løpet av prosessen. Alle aktører i prosessen må oppleve faktisk delaktighet innenfor på forhånd avtalte rammer. Da kan det bli brukermedvikning og ikke brukerforvikling

Margrethe Hopmo og Henrik Carstens

 

 

 

Mangel på lederskap i kontorlandskap?

Fremtidsrettet kontorløsninger skal legge til rette for at ledere skal kunne utøve godt lederskap Spørsmålet er hvorfor så mange ledere bruker tiden på å administrere i stedet for å lede?

Etter min mening er det er to viktige forhold som avgjør om ledere har forutsetninger for og rom for å utøve sin ledelse.


Den første forutsetningen er i hvilken grad lederen ser behov for, har behov for eller ser nytteverdien av at kolleger han eller hun er satt til å lede, samhandler under hans eller hennes lederskap. Det kan være at en del mellomledere foretrekker en arbeidsstil som har mindre behov som samarbeid mot kolleger og ansatte han eller hun skal lede.


Det andre forholdet jeg mener er viktig, er graden av frihet i arbeidssituasjonen, så kalt autonomi. Enkelte mellomledere kan oppleve følelsen av å miste kontroll fordi ansatte i kontorløsninger hvor det er tilrettelagt for det, har spontane møter med kolleger og foretar tilsynelatende ustrukturerte handlinger mer enn i en det er rom for i en mer tradisjonell kontorform.


Har du hørt uttrykket: «Min oppgave er å få gruppa til å tenke på tvers.» Det forteller meg om en leder noen ser verdien av og har kunnskap om hvordan en setter sammen grupper av mennesker komplementær kompetanse. Lederen må har kunnskap om og forståelse for hvilket potensial det ligger i å få gruppen til å samhandle.


Etter min menig er det i hovedsak er tre ting som står i veien for at mellomledere skal kunne lede mer enn de administrerer.

Jeg tror at mange mellomledere som blir rekruttert til å lede en gruppe, i stedet administrerer den. Kanskje er han eller hun rekruttert i beste tro om å lede, men virksomhetens kultur legger ikke opp til et lederskap bygget på den kontorløsning som er valgt. I den daglige kampen om hvilke oppgaver som skal løses, vinner nesten alltid administrative oppgaver.


Måltall, prosedyrer og instrukser legger rammer for lederskap. Slik skal det være, men jeg tror at av og til hindrer de samme måltall og prosedyrer godt lederskap!


Jeg er opptatt av at en god kontorløsning skal være et verktøy for å utøve lederskap. Godt lederskap skal innfri forventninger til annerkjennelse fra kolleger og leder, at vi lykkes sammen med andre og at vi utvikler vår egen kompetanse.


Svaret på disse behovene er kontorløsninger som utvikler seg i retning av samhandlingsarenaer fordi moderne lederskap som bygger på begreper som transformasjonsledelse, kunnskapsledelse og lærende organisasjon svarer best på de behov for lederskap ansatte har.
Lederskap som bygger på teorier om transaksjonsledelse vil oppleve slike kontoromgivelser som utilpasset. Jeg tror at virksomheter med en lederkultur i retning av transaksjonsledelse er de som antakelig vil bruke mest tid på å administrere og ikke å lede.
 

 

Ønsker du deg en produktiv hjerne?

100kr til den som liker å gjøre akkurat det samme, hver dag hver uke hele året. Nøyaktig det samme! Med hånda på hjertet? Hjernen din liker ikke seigpining. Hjernen din trenger variasjon for å levere topp kvalitet til deg!

Det er nemlig syv ting vi skal gjøre hver dag slik at hjernen er topp produktiv! Og det er:

Fokustid. Konsentrasjon om krevende oppgaver liker hjernen. De fleste av oss opplever hvor stimulerende det er å gå i dybden i en problemstilling.

Kreativ tid. Det er ikke for å være kul at Google har spill og lekerom på arbeidsplassen. Det er derimot ramme alvor!

Tid for refleksjon kjenne på følelser tanker og bearbeide opplevelser

Avslapning. Et sted skal vi kunne gjøre absolutt ingen ting. Det kan vi ikke gjøre hele dagen, men hjernen krever en liten pause innimellom.

Sosiale kontakt. Med kolleger. Byr oss og være opptatt av andre. Lytte og ta inn over deg hva andre sier til deg

I tillegg; Fysisk aktivitet er bra. Det har vi funnet ut for noen år siden. Og til slutt nok søvn! 

Søvn det gjør vi stor sett hjemme! Som oftest ikke på kontoret

Men skal vi gjøre alt dette hver dag da? Ja hver dag hele livet hvis du vil at hjernen din skal fungere på topp og du med den. Det bidrar til å flytte grenser for vår yteevne.

Av kontoret må vi kreve at det som et minimum er lagt til rette for de fem første av disse syv aktivitetene! Gode kontorløsninger inneholder rom og soner som skal stimulere til ulik aktivitet i løpet av arbeidsdagen!

(The heathy mind platter: Copyright 2011; David Rock og Daniel J. Siegler)

 

Stillehet avler stillhet


Når det er stille i et kontorlandskap, er stillheten vanskelig å bryte. Vi justerer adferden vår. Hvis vi begynner å støye, bryter vi de sosiale kodene.  Vi hermer etter hverandre og senker vårt eget lydnivå når det ikke er nok lyd i rommet. Det skriver «Ugebrevet A4», som har fått Analyse Danmark til å gjøre en undersøkelse i sakens anledning.


Når det en sjelden gang er stille i et kontorlandskap, er stillheten overraskende nok vanskelig å bryte! For vi aper etter hverandre og demper vårt eget lydnivå når andre i rommet ikke støyer. Det viser en ny undersøkelse, som Analyse Danmark har laget for” Ugebrevet A4”.


Blant 1.224 ansatte, som enten sitter eller har sittet i åpen kontorløsning, svarer en tredjedel, at de reduserer eget lydnivå, når det er stille omkring dem. Og hele 47 prosent gjør det i vanligvis.
”Årsaken til dette henger sammen med de sosiale koder som hersker på kontoret og mellom mennesker”, forklarer organisasjonspsykolog Mads Bendixen i rådgivningsfirmaet Alectia.


»I alle sosiale sammenhenger går vi som mennesker rundt og lurer på hverandre for at finne ut av som er riktig og gal atferd. Når det er stille på kontoret, justerer vi vårt eget lydnivå etter det. Vi føler vi bryter sosiale koder hvis vi støyer mer enn andre « sier Mads Bendixen.
» I motsetning til på en cafe, hvor folk bare begynner å prate igjen, fordi det er tillatt på cafe, vil det på et kontor forbli stille. Her oppfatter folk automatisk, at der er en grunn til stillheten, «sier Pelle Guldborg Hansen, forsker på adferd og sosiale normer ved Roskilde Universitet. Og det får oss til at kopiere kollegenes adferd, forklarer han.

Ansatte unngår å snakke i telefonen
Mer enn en av tre unngår i stor eller i noen grad å snakke i telefonen, når kollegene er stille. Når ansatte lar være å snakke i telefon, skyldes det ikke nødvendigvis bare hensynet til kolleger som sitter i nærheten. » Hvis jeg beveger meg utenfor normen og snakker for høyt eller snakker i telefonen, vil mine kolleger mislike at jeg gjør det.  Det er ikke nødvendigvis bare av hensyn til kollegene at jeg ikke snakker ikke telefon, men fordi jeg ikke har lyst til å stikke meg frem på en uheldig måte, «sier Pelle Guldborg Hansen fra Roskilde Universitet.

Artikkelen har stått i «UgebrevetA4» er oversatt til norsk av Henrik Carstens

 

Et kolikkpreget kontorliv?

En rikssynser som Elin Ørjasæter skal ha lov til å slå litt med dørene for å bli hørt. Hun kan vel også få lov til å slå inn døren hvis det øker oppmerksomheten. Å slå inn en dør som er åpen, gir ikke den samme effekten. Slik det ble i søndagens radioutgave av «Ytring».

Det sies at når en usannhet gjentas for ofte, blir det til slutt en sannhet. En rikssynser tøyer ofte grensene litt for å spisse budskapet. Men en rikssynser, som alle andre, bør ikke være lemfeldig med sannheten! Å slå fast at «all forskning viser», da skal du være rimelig sikker på at du har god oversikt. «All forskning» viser hverken det ene eller det andre når det gjelder hvordan kontor bør være utformet.


Å sitte i kjedelige møter er milevis unna samhandling, det bør Elin Ørjasæter vite! I mitt arbeide gjennom mange med å utvikle levelige kontorløsninger, har jeg heller ikke møtt mange som kommer "vasende" for å samhandle!


Jeg skulle like å se den som sitter på sitt cellekontor alle dager i hele sin yrkeskarriere, noen finnes, men neppe mange. De fleste av oss trenger noen å henge med gjennom et langt kontorliv.


Når ansatte sitter med hørselvern på kontorarbeidsplassen bør det ringe noen bjeller” uttaler en mellomleder i en større organisasjon jeg har snakket med. Ikke bare bør det ringe noen bjeller, de bør i tillegg ringe så høyt at de høres godt inn på lederkontorer og styrerom. For elendige åpne kontorløsninger finnes det mer enn nok av!


Mange åpne kontorløsninger har sett dagens lys i et urealistisk håp om at de kan løse all verdens nødvendige omstillinger og samtidig spare bedriften for mange penger. Om det var så vel! Det har vært mang en trang kontorfødsel og vanskelige oppvekster for å si det slik!


Men skillet går ikke mellom åpen kontorløsning og cellekontorer. «Nei, sier landets mest anerkjente arkitekturpsykolog, Oddvar Skjæveland. «Skillet går på kvalitet i løsningene», sier han. Og det er noe ganske annet.


Livet på kontorene er nok noe mer nyansert enn det Elin Ørjasæter vil ha det til!


Henrik Carstens
Prosessveilder og daglig leder i Mouversi as

 

Har du råd til å la kontoret stå tomt 50% av tiden hele året?

Undersøkelser både i Norge og Danmark forteller det samme; 20-25% av arbeidstiden er vi andre steder enn på kontoret. Med ferier, permisjoner, sykemeldinger og jobbreiser osv blir fort til 10-12 uker i året hvor kontorarbeidsplassen ubenyttet! Altså står alle kontorarbeidsplasser tomme minst 10 uker i året.


Et tradisjonelt cellekontor har en størrelse på 8-10m2. I en virksomhet med 100 ansatte blir det fort 0,5mill bare i husleie for tomme arealer. Da er det vel på tide å tenke litt annerledes?


Undersøkelser også viser at kunnskapsarbeidere tilbringer kun 30-50% av arbeidstiden ved skrivebordet, altså foran PC-en. Resten av arbeidsdagen er de andre steder og som nevnt, 25% av tiden utenfor kontoret. Ikke desto mindre står PC-en til rådighet for dem i hele arbeidstiden.


Det er en klar sammenheng mellom den måten mennesker arbeider på, og det antall kvadratmeter de samlet bruker på å arbeide sammen. Jo mere mennesker derfor samarbeider ved at de jobber i et felles arbeidsrom, jo mindre areal bruker de tilsammen. Et annet viktig trekker at jo lengere vekk mennesker fysisk sitter i forhold til hverandre, jo mindre kjenner de hverandre og jo mindre utnytter de hverandres kunnskap og kompetanse.


Mennesker som jobber sammen i et felles arbeidsmiljø har flere «face to face» møter i løpet av dagen og færre avtalte tradisjonelle møter. De har dermed kontakt med flere kolleger i løpet av dagen enn de som sitter alene i eget kontor.
Virksomheter som organiserer arbeidet som en aktivitet og ikke definert som et sted, kan nøye seg med å bruke 70% av det totale arealet de ellers måtte bruke til arbeidsplass med PC.


Med en aktivitetsbasert kontorløsning vil en virksomhet altså kunne redusere det samlede areal med ca. 30%. I en virksomhet med 100 ansatte vil besparelsen i form av redusert leie alene utgjøre over 1mill kr i året

 

Åpen kontorløsning eller cellekontor- et blindspor!

Diskusjonene rundt cellekontor kontra åpne kontorløsninger som med jevne mellomrom dukker opp i media begrenser seg til argumentasjoner rundt tre faktorer: støy, konsentrasjonsvansker og manglende behov for samhandling. Det vitner om mangelfull forståelse for problemene.

At ansatte er misfornøyde kan være forståelig. Det forteller om innhold og mangler ved kontorrommet som gjør arbeidsdagen mindre effektiv. Trolig er det mangler som aldri har blitt tatt i betrakting ved utformingen av kontorrommet! Vår påstand er at de virkelige behov er hverken identifisert eller dekket.

Vi har snakket med 200 ansatte i norske virksomheter om hva de mener kreves av et godt kontorrom. Våre undersøkelser viser at det ofte oppstår avvik mellom foretrukket arbeidsstil og kontorrommet som arbeidsredskap. Forsetter det slik, vil det gi virksomheter store utfordringer.

Kontoret er menneskene, kulturen og rommet som omgir oss. Ønsket om å dele kunnskap og erfaring står meget sterkt hos det overveldende flertall av de vi har snakket med. De vet at de vil «samhandle», men ikke alltid hvordan. Vår erfaring er at mange kontorrom ikke legger til rette for samhandling, selv om intensjonen er nettopp det!

Vi står hardt på at gode kontorløsninger skal inneholde steder for gode samtaler, kreative treffpunkter og inkluderende arbeid, samtidig som de gir rom for konsentrasjon og problemløsning i fortrolighet.

Vi mener det er helt avgjørende å se på organisasjonens behov for ulike måter å arbeide og samhandle på når de fysiske omgivelsene skal utvikles. Selvsagt sier mange, men likevel syndes det mot dette, ofte! Resultatet blir en lite egnet kontorløsning hvor det oppstår avvik mellom arbeidsstil og kontorrommet som arbeidsredskap, om det er åpent eller med celler!

Henrik Carstens, prosessleder i Mouversi AS, og Margrethe Hopmo, interiørarkitekt MNIL.

på med hørselvernet!

Er hørselvern nødvendig for å overleve i ­kontorlandskapet?

Diskusjonene rundt cellekontor kontra åpne kontorløsninger i media begrenser seg til argumentasjoner rundt tre faktorer: støy, konsentrasjonsvansker og manglende behov for samhandling blant ansatte. Dette er et feilspor, en alt for snever forståelse for problemene som definitivt ikke bringer diskusjonen videre.

Mouversi as har gjennomført intervjuer med over 200 ansatte. Intervjuer som forteller noe om hva som motiverer hver ansatte, hvordan de foretrekker å samarbeide og hvordan de mest effektiv tror de kan løse sine arbeids­oppgaver.

«Når ansatte sitter med hørselvern på kontorarbeidsplassen bør det ringe noen bjeller», sa en mellomleder i en større organisasjon til meg for en tid siden. Det støtter jeg! Ikke bare bør det ringe noen bjeller, de bør også ringe så høyt at de høres godt inn på lederkontorer og styrerom. Hvorfor har det blitt slik?

Jeg har snakket med HR ledere i flere store norske virksomheter. De peker på uheldige konsekvenser av uklare mål, nemlig at det blir umulig å evaluere prosjektet etter en tid. Først og fremst – som i mange andre tilfeller – kan det være at arbeidet med målsetting er for overflatisk og dermed for generell.

«Hva vil vi oppnå? Ikke bare de praktiske fysiske løsningene, men noe mer!» «Ledelsen er ikke med!» «Vi må i større grad tenke arbeidsprosess ikke bare arbeidssted!» Slike uttalelser kan tyde på at toppledere fortsatt finner tilstrekkelig motiv for å bygge om kontorene så lenge en sparer plass og kostandene går ned. Redusert kontorareal per ansatt kan i enkelte tilfeller være opp mot 30 prosent og er nok ofte motiv godt nok for å etablere åpne kontor­løsninger.

Min erfaring er at ledelsen ofte har gode intensjoner, og gir et klart uttrykk for målsetting og tro på samhandling og kompetanseoverføring. Men kan det være at antatte effekter som skal hentes ut på området samhandling, kompetanse og læring ikke er så lette å oppdage?

Intervjuer med 200 ansatte forteller at nye spørsmål må stilles, spørsmål som gjelder arbeidsgleden, jobbtilfredsheten, hva som motivere hver enkelt osv.